Tener un producto listo para vender no resuelve una de las decisiones más importantes para una empresa: cómo llevarlo al mercado y conseguir que llegue al cliente adecuado. Antes de elegir campañas, canales o presupuestos, necesitamos saber qué segmento queremos atender, qué problema resolveremos y por qué nuestra propuesta debería resultar relevante.
Una estrategia Go to Market (GTM) ayuda a ordenar esas decisiones. Su alcance va más allá de promocionar un lanzamiento, porque conecta mercado, cliente, propuesta de valor, posicionamiento, modelo comercial, marketing y ventas.
Por eso, una empresa que prepara un nuevo producto, quiere ingresar a otro mercado o necesita dirigirse a un segmento diferente puede utilizar una estrategia GTM para definir cómo realizará ese movimiento y qué deberá validar una vez que la oferta llegue al mercado.
¿Qué es Go to Market?
Go to Market es la estrategia que define cómo una empresa llevará un producto o servicio a un mercado determinado y cómo buscará conseguir clientes para esa oferta.
También conocida como Go to Market Strategy o estrategia GTM, permite responder preguntas que deberían resolverse antes de ejecutar acciones comerciales:
- ¿A qué mercado queremos llegar?
- ¿Qué segmento vamos a priorizar?
- ¿Qué problema tiene ese cliente?
- ¿Qué propuesta de valor presentaremos?
- ¿Cómo queremos posicionar la solución?
- ¿Cómo se venderá?
- ¿Qué canales utilizaremos para llegar al público?
- ¿Qué papel tendrán marketing y ventas?
- ¿Cómo sabremos si la estrategia está funcionando?
Esto explica por qué una GTM no debería limitarse a decidir dónde hacer publicidad.
Podemos tener campañas de puja de Google Ads, contenidos, redes sociales y un equipo comercial preparado, pero esas acciones tendrán poco sentido si todavía no existe claridad sobre quién debería comprar la solución y por qué debería considerarla.
La estrategia Go to Market establece ese marco antes de traducirlo en acciones específicas.
¿Cuándo necesita una empresa una estrategia Go to Market?
Una estrategia GTM suele ser especialmente útil cuando una empresa necesita llevar una oferta hacia un mercado o público determinado.
Uno de los escenarios más evidentes es el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. La empresa necesita identificar quiénes podrían comprarlo, cómo presentar su propuesta y qué modelo utilizará para comercializarlo.
Sin embargo, no es el único caso.
También puede resultar útil cuando:
- La empresa entra a un nuevo mercado. Un producto que ya funciona en un país, ciudad o industria puede necesitar una propuesta y canales diferentes al ingresar a otro.
- Se busca un segmento distinto. Una solución dirigida inicialmente a pequeñas empresas podría comenzar a comercializarse entre compañías medianas, por ejemplo.
- Cambia el modelo comercial. La empresa puede pasar de una venta principalmente presencial a un modelo digital o incorporar un equipo de ventas.
- Se lanza una nueva línea de negocio. Aunque la empresa ya sea conocida, la nueva oferta puede necesitar una estrategia específica para llegar a sus potenciales clientes.
No todos estos escenarios requieren empezar completamente de cero. Una empresa puede aprovechar conocimiento, canales y capacidades existentes. Sin embargo, no debería asumir que lo que funcionó para un producto o segmento funcionará exactamente igual para otro.
Go to Market vs. plan de marketing: ¿cuál es la diferencia?
Go to Market y plan de marketing están relacionados, pero responden a necesidades diferentes.
Una estrategia GTM se concentra en cómo una oferta concreta llegará a un mercado y conseguirá clientes. El plan de marketing organiza las acciones que permitirán trabajar determinados objetivos de marketing durante un periodo.
| Go to Market | Plan de marketing |
|---|---|
| Se concentra en llevar una oferta determinada al mercado | Organiza las acciones de marketing de una empresa durante un periodo |
| Define mercado, segmento, propuesta de valor y modelo comercial | Define objetivos, canales, campañas, contenidos y recursos |
| Puede involucrar directamente producto, marketing y ventas | Tiene un mayor foco en la ejecución de marketing |
| Responde a un movimiento específico de mercado | Puede sostener diferentes iniciativas de manera continua |
| Establece cómo se espera llegar al cliente | Traduce la estrategia de marketing en acciones concretas |
Por ejemplo, una empresa puede tener un plan de marketing digital anual que contemple SEO, publicidad, contenidos y redes sociales.
Si durante ese periodo lanza un nuevo software dirigido a un segmento empresarial que antes no atendía, probablemente necesite tomar decisiones adicionales sobre ese producto: quién será el comprador, cuál será su propuesta de valor, cómo se venderá y qué combinación de marketing y ventas utilizará.
En ese escenario, el plan de marketing y la GTM pueden complementarse, pero no cumplen exactamente la misma función.
¿Qué debe incluir una estrategia Go to Market?
No existe una única plantilla que funcione para todas las empresas. Una compañía SaaS B2B puede necesitar una estrategia muy diferente a la de un ecommerce o un servicio profesional.
Aun así, existen decisiones fundamentales que deberían quedar suficientemente claras antes de ejecutar la estrategia.
Mercado y segmento objetivo
Decir que queremos vender “a empresas” o “a consumidores peruanos” ofrece poca orientación para tomar decisiones.
Una GTM necesita delimitar qué parte del mercado presenta una oportunidad razonable para la oferta.
Supongamos que una empresa desarrolla un software de gestión de inventarios. Podría intentar venderlo a cualquier organización que maneje productos, pero probablemente existan segmentos donde el problema que resuelve sea más frecuente o tenga mayor impacto.
Podría comenzar, por ejemplo, analizando empresas medianas de determinadas industrias que todavía gestionan parte de su inventario mediante procesos manuales.
La finalidad no es reducir el mercado arbitrariamente, sino concentrar inicialmente los recursos donde la propuesta tenga mejores condiciones para ser evaluada.
Perfil del cliente
Una vez identificado el segmento, necesitamos comprender quién participa en la decisión.
Esto adquiere especial importancia en una estrategia de marketing digital B2B, porque quien utiliza un producto no siempre es quien decide comprarlo.
En nuestro ejemplo del software, un responsable de almacén podría utilizar diariamente la solución, mientras un gerente de operaciones identifica la necesidad y otra área aprueba finalmente la inversión.
Entender estos roles permite adaptar los mensajes y contenidos a las preguntas que cada persona necesita resolver.
Problema y propuesta de valor
Una propuesta de valor no debería empezar por enumerar todas las características del producto.
Primero necesitamos comprender qué problema intentamos resolver y por qué ese problema merece atención.
Volvamos al software de inventarios.
Decir que cuenta con paneles, alertas y reportes describe funcionalidades. La propuesta adquiere mayor sentido cuando explicamos qué situación ayuda a mejorar: por ejemplo, facilitar el control del stock y reducir tareas manuales relacionadas con el seguimiento del inventario.
Después debemos preguntarnos qué diferencia esa propuesta de otras alternativas que el cliente ya puede utilizar.
Estas alternativas no siempre son competidores directos. Una hoja de cálculo, un proceso manual o simplemente mantener la situación actual también pueden competir con nuestra solución.
Posicionamiento
El posicionamiento define cómo queremos que el mercado entienda nuestra oferta frente a las alternativas disponibles.
Una misma categoría puede contener productos orientados a necesidades muy distintas.
Siguiendo el ejemplo anterior, un software podría posicionarse como una solución sencilla para empresas que necesitan abandonar procesos manuales. Otro podría enfocarse en compañías con operaciones complejas que requieren integraciones y funcionalidades avanzadas.
Intentar comunicar ambas propuestas al mismo tiempo puede dificultar que el público entienda para quién está pensada realmente la solución.
Por eso, el posicionamiento ayuda a establecer qué atributos queremos destacar, qué problema queremos asociar con la oferta y qué público debería reconocerla como una alternativa relevante.
Modelo comercial
La estrategia también necesita definir cómo llegará la solución hasta la compra.
Algunos productos permiten que el usuario investigue, pruebe y compre sin conversar con un vendedor. Otros requieren demostraciones, reuniones, propuestas comerciales o procesos de negociación.
Podemos encontrar modelos como:
- venta directa mediante ecommerce;
- autoservicio o contratación online;
- venta consultiva mediante equipo comercial;
- distribuidores o partners;
- combinaciones entre canales digitales y ventas.
El modelo debería responder al tipo de producto, complejidad de la decisión, precio, características del comprador y comportamiento del mercado.
Canales de adquisición y comunicación
Una vez comprendidos el mercado y el cliente, podemos decidir cómo llegar a ellos.
SEO, Google Ads, LinkedIn, email, contenidos, eventos o prospección comercial pueden formar parte de una GTM, pero ninguno debería elegirse únicamente porque funciona para otras empresas.
Los canales de comunicación necesitan relacionarse con los lugares donde el público busca información, compara alternativas y mantiene conversaciones durante su proceso de decisión.
Una empresa B2B con un mercado pequeño y tickets elevados podría depender más de ventas consultivas y acciones dirigidas a cuentas específicas. Un producto con una audiencia amplia y un proceso de compra sencillo podría apoyarse más en adquisición digital.
La pregunta no es qué canal es mejor en términos generales, sino cuál puede cumplir una función concreta dentro de nuestra estrategia.
¿Cómo crear una estrategia Go to Market?
Una GTM debería construirse antes de decidir las campañas específicas, pero tampoco debe convertirse en un documento teórico que nunca se contrasta con el mercado.
Su utilidad está en establecer hipótesis claras y comprobarlas mediante la ejecución.
1. Investiga el mercado y el problema
Antes de pensar cómo vender, necesitamos comprobar que conocemos suficientemente el problema que queremos resolver.
Esto puede implicar analizar clientes actuales, entrevistas, conversaciones comerciales, competidores, búsquedas, comportamiento de usuarios y otra información disponible.
La investigación de mercado debería ayudarnos a responder si el problema realmente existe, quién lo experimenta y cómo intenta resolverlo actualmente.
2. Delimita el segmento prioritario
Intentar comenzar atendiendo a todos los posibles compradores puede dispersar recursos.
Conviene seleccionar inicialmente aquellos segmentos donde exista una combinación razonable entre necesidad, capacidad de compra y compatibilidad con la solución.
Esto no significa que la empresa nunca pueda atender otros públicos. La prioridad ayuda a concentrar la estrategia durante la entrada al mercado.
3. Comprende cómo se toma la decisión
Necesitamos identificar qué ocurre entre reconocer el problema y realizar una compra.
En una compra sencilla pueden existir pocos pasos. En una venta B2B pueden participar diferentes personas, reuniones, evaluaciones técnicas, presupuestos y aprobaciones.
Comprender ese recorrido permite decidir qué información necesita el comprador y cuándo debería intervenir marketing o ventas.
4. Define propuesta de valor y posicionamiento
Con el mercado y el cliente definidos, podemos construir un mensaje que explique por qué la solución merece ser considerada.
La propuesta debe ser comprensible y estar relacionada con un problema real del segmento.
El posicionamiento, por su parte, ayuda a establecer cómo queremos diferenciarnos frente a las alternativas que el comprador podría evaluar.
5. Decide cómo llegará la oferta al cliente
Aquí definimos el modelo comercial y los canales.
¿El cliente comprará directamente? ¿Necesitará hablar con ventas? ¿Solicitará una demostración? ¿Existirán partners? ¿Marketing generará oportunidades que posteriormente atenderá el equipo comercial?
Estas decisiones determinan qué recursos y procesos serán necesarios.
Una agencia de marketing digital puede participar en esta etapa cuando la empresa necesita conectar investigación de audiencias, adquisición, contenidos, publicidad y medición dentro de una estrategia de llegada al mercado. Sin embargo, la definición de la GTM también requiere decisiones internas sobre producto, ventas, capacidad operativa y objetivos comerciales.
6. Coordina marketing y ventas
Cuando el modelo comercial necesita participación de ambos equipos, deberían existir criterios compartidos.
Marketing necesita saber qué tipo de demanda busca generar y ventas necesita entender qué oportunidades debería priorizar.
También conviene establecer qué información pasará de un equipo al otro y qué ocurrirá con los contactos que todavía no estén preparados para mantener una conversación comercial.
7. Define cómo aprenderás de los resultados
Una estrategia Go to Market contiene hipótesis.
Podemos creer que determinado segmento tiene mayor necesidad, que un mensaje será más relevante o que un canal permitirá llegar mejor al comprador. La respuesta del mercado puede confirmar esas decisiones o mostrar que necesitamos modificarlas.
Por eso, la GTM necesita indicadores que permitan aprender y ajustar la estrategia después de comenzar la ejecución.
¿Qué papel tienen marketing y ventas en una estrategia Go to Market?
Marketing y ventas pueden cumplir funciones diferentes dependiendo del modelo comercial.
Marketing puede trabajar el reconocimiento del problema, educación del mercado, generación de demanda, captación y desarrollo de oportunidades.
En una categoría nueva o poco conocida, por ejemplo, una estrategia de Demand Generation puede ayudar a desarrollar interés antes de esperar que el público busque activamente una solución.
Cuando las personas comienzan a identificarse y dejar sus datos, el Lead Marketing permite trabajar la captación y gestión de esos contactos para determinar cuáles pueden avanzar hacia una oportunidad comercial.
Ventas entra con mayor protagonismo cuando el proceso necesita una conversación directa, demostración, diagnóstico, negociación o propuesta.
El punto de transición tampoco debería definirse únicamente por intuición. En empresas con un volumen considerable de contactos, un modelo de Lead Scoring puede aportar criterios para priorizar aquellos que muestran mejor combinación de encaje e intención.
Esto no significa que toda estrategia Go to Market necesite Demand Generation, leads o scoring.
Un ecommerce con compra directa puede tener un recorrido muy diferente. La coordinación entre marketing y ventas es especialmente relevante cuando ambos equipos participan activamente en la adquisición del cliente.
Ejemplo de una estrategia Go to Market
Imaginemos una empresa ficticia que ha desarrollado un software para gestionar inventarios y quiere comenzar a comercializarlo en Perú.
La empresa podría definir inicialmente como segmento prioritario a compañías medianas que administran un volumen considerable de productos y todavía dependen de tareas manuales para actualizar parte de su inventario.
Después analiza quién participa en la decisión.
Descubre que los responsables de operaciones y logística suelen identificar el problema, pero la compra puede requerir aprobación de gerencia y evaluación de otras áreas.
Esto cambia la comunicación.
El responsable operativo necesita entender cómo la herramienta encaja con su trabajo cotidiano. Gerencia puede estar más interesada en conocer qué problema empresarial busca resolver y qué recursos requiere la implementación.
La empresa también analiza cómo llegará a estas organizaciones.
Debido a que el producto necesita configuración y la decisión involucra varias personas, decide que una venta completamente autoservicio no es la opción inicial más adecuada. Marketing se encargará de generar demanda y captar oportunidades, mientras ventas realizará demostraciones y continuará las conversaciones con empresas que tengan un encaje razonable.
En cuanto a adquisición, podría probar contenidos orientados a problemas de gestión de inventarios, campañas dirigidas a búsquedas con intención comercial y acciones en plataformas donde se encuentren los responsables que participan en la decisión.
Finalmente, establece qué necesita medir durante los primeros meses.
Más que observar únicamente cuántos leads consigue, analiza qué segmentos solicitan demostraciones, qué objeciones aparecen, qué canales generan oportunidades relevantes y qué porcentaje de esas conversaciones avanza comercialmente.
El objetivo del ejemplo no es ofrecer una plantilla para empresas de software. Muestra cómo las decisiones sobre mercado, cliente, propuesta, canales y ventas deberían guardar relación entre sí.
¿Cómo medir una estrategia Go to Market?
La medición depende del modelo de negocio y del objetivo que originó la estrategia.
Una empresa que lanza un ecommerce puede observar indicadores diferentes a los de una compañía B2B que necesita seis meses para cerrar una venta.
Por eso, antes de seleccionar KPIs necesitamos preguntarnos qué señales demostrarían que la estrategia está consiguiendo tracción en el mercado elegido.
Podrían considerarse métricas como:
- Demanda generada: interés que comienza a aparecer alrededor de la solución o categoría.
- Oportunidades comerciales: contactos o empresas que cumplen los criterios definidos para continuar el proceso.
- Tasa de conversión: porcentaje que avanza entre etapas relevantes del recorrido.
- Duración del ciclo comercial: tiempo necesario para pasar de una oportunidad a una venta cuando existe un proceso comercial.
- Costo de adquisición: inversión asociada a conseguir nuevos clientes, cuando pueda calcularse de manera adecuada.
- Ingresos: ventas generadas por la nueva oferta o mercado.
- Retención: especialmente relevante cuando el modelo depende de relaciones recurrentes, suscripciones o renovaciones.
Las métricas tampoco deberían analizarse aisladamente.
Un canal puede generar muchos leads a bajo costo y, aun así, aportar pocas oportunidades comerciales. Otro puede conseguir menos contactos, pero producir conversaciones con empresas que encajan mejor con el segmento objetivo.
La medición debe ayudar a decidir qué mantener, qué ajustar y qué hipótesis de la GTM necesitan revisarse.
Errores al crear una estrategia Go to Market
Una GTM puede estar bien documentada y aun así partir de supuestos incorrectos. Por eso, además de planificar, necesitamos mantener capacidad para aprender del mercado.
Entre los errores que conviene evitar encontramos:
- Definir un mercado demasiado amplio. Intentar hablar con todos puede terminar creando una propuesta poco relevante para cualquiera.
- Enamorarse de la solución antes de comprender el problema. Las funcionalidades no sustituyen la necesidad real del cliente.
- Confundir canales con estrategia. Decidir utilizar SEO, Google Ads o LinkedIn no responde por sí solo cómo llegará una oferta al mercado.
- Elegir canales sin comprender la compra. El canal debería responder al comportamiento del cliente y al modelo comercial.
- Trabajar marketing y ventas por separado. Cuando ambos participan en la adquisición, necesitan criterios y objetivos compatibles.
- Medir únicamente volumen. Más tráfico o leads no necesariamente significa una mejor entrada al mercado.
- Mantener una estrategia que el mercado está cuestionando. Si aparecen objeciones recurrentes, baja conversión o poco interés en el segmento elegido, debemos investigar qué está ocurriendo antes de aumentar la inversión.
Una GTM no elimina la incertidumbre. Su función es convertir parte de esa incertidumbre en decisiones que puedan ponerse a prueba.
¿Cómo convertir una estrategia Go to Market en un plan de acción?
Una estrategia Go to Market debería terminar en decisiones que los equipos puedan ejecutar.
Antes de lanzar campañas, conviene comprobar que existe suficiente claridad sobre qué mercado queremos atender, quién es el cliente, qué problema resolvemos, cómo posicionaremos la oferta y cómo esperamos que ocurra la venta.
Después podemos traducir esas decisiones en canales, contenidos, campañas, procesos comerciales, responsables, presupuesto y métricas.
El orden importa. Si comenzamos directamente por las acciones, corremos el riesgo de invertir en adquisición antes de tener claro qué público y propuesta queremos validar.
También debemos asumir que algunas decisiones iniciales cambiarán. Las conversaciones comerciales pueden revelar objeciones que no habíamos previsto, determinados segmentos pueden responder mejor que otros y un canal que parecía prometedor puede generar pocas oportunidades.
Por eso, una buena estrategia GTM no debería tratarse como un documento cerrado. Debe ofrecer suficiente dirección para actuar y suficiente flexibilidad para incorporar lo que aprendemos cuando la oferta entra en contacto con el mercado.